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在數字經濟時代創造顧客

2019年10月23日 15:06

不管一家企業是2B還是2C,其最終目的就是創造顧客——留住老顧客,發展新顧客。在與時俱進的同時,理性選擇科技為企業服務的方式,主動找到品牌和產品滿足顧客的新價值點。

彼得·德魯克曾說,企業的目的是創造顧客。換而言之,是顧客決定了企業是什么。只有當顧客付錢購買商品或服務時,企業才能把經濟資源轉變為財富,把物品轉變為商品。在企業創造顧客的過程中,科技有巨大的幫助作用。

三次工業革命分別催生出工業產品、服務、規模化和標準化生產及信息交流。通過規模化和標準化生產,企業在市場中起到了主導作用,它們講求成本和利潤。從顧客的角度來說,企業滿足了它們對產品和服務的基本需求。但是整體來說,個性化服務依然是稀缺的—雖然一些企業可以滿足部分顧客的定制化需求,但是由于技術限制,無法讓所有人的個性化需求都在成本可控的條件下被滿足。

和以往相比,今天的顧客群體呈現出了很多新特點。簡單來說,他們越來越重視體驗;他們的需求隨著社會發展水平不斷升級,變得多樣且復雜;新的趨勢層出不窮。在此背景下,企業要想創造顧客,就必須提供顧客真正需要的價值。

提供顧客真正需要的價值

企業如何抓住顧客需求,提供顧客真正需要的價值?以星巴克為例來做一個簡單的分析。

對美國人來說,喝咖啡是日常基本需求。據統計,美國人均一年要喝300杯咖啡。星巴克滿足了消費者的需求,所以能坐上美國咖啡行業的頭把交椅。

然而,有趣的是,全球星巴克門店數量最多的城市并不是美國城市,而是上海,其次是首爾(見右表)。截止到2017年,上海共有542家星巴克門店,首爾有243家,均比紐約的門店還多。西雅圖作為星巴克的發源地,門店數量僅排到全球第十名。

問題在于,亞洲人對咖啡的需求遠遠不如歐美。為什么偏偏星巴克在中國有這么多店?中國人到底在星巴克消費什么?答案很簡單,星巴克抓住了中國年輕人對星巴克這個品牌的價值理解。

馬斯洛需求層次金字塔將個人需求劃分為5個層次。其中,生理需求和安全需求是基本需求,星巴克滿足了這些基本需求。再往上是社交需求、尊重需求和自我實現,這三個需求才是企業要爭取提供給顧客的價值。在我看來,星巴克也滿足了顧客的這三種更高層次的需求。

星巴克Logo的變化,充分體現了星巴克給顧客帶來的價值從單一的咖啡(早期Logo里強調咖啡元素),演變到滿足顧客更高層次的需求。星巴克非常懂得不同的顧客對星巴克有完全不一樣的需求,星巴克新Logo通過留白的方式,讓顧客“定義”星巴克在自己心目中的價值。

誰能給顧客提供更為高級的體驗,滿足顧客更為高級的需求,誰才能在這個時代取得發展。

當然,很多企業意識到了這一點,也主動推動產品創新,最終卻失敗了。造成這一結果的原因,通常有幾種:一,在挖掘顧客需求時,雖小心翼翼地傾聽顧客的意見(比如顧客的搜索過程),但并沒有認真研究顧客如何做出購買決策(消費者的推理過程);二,只關注要為顧客創造價值,而沒有充分考慮顧客是否會認識到這一價值;三,只關注購買者,而不關注最終用戶。

總而言之,企業認為自己的產品是什么并不是最重要的。顧客認為自己購買的是什么,心中的價值何在,才是最重要的。顧客決定了一家企業是什么樣的企業以及產品是什么,以及它會不會成功。

智能時代的數字化技術

進入智能時代,每家企業都在竭盡全力跟上時代的潮流,嘗試各種數字化轉型的途徑。例如,埃森哲提出,數字技術所扮演的角色正在從提高企業的邊際效率,轉變為推動根本性的創新和顛覆;Gartner認為,數字化是利用數字技術改變現有商業模式,向數字業務轉移,在新領域創造價值;微軟則強調數字化轉型是重新思考如何將人、數據和流程結合在一起。雖然不同的企業對于數字化的理解有不同視角,但基本共識是一致的,即最終目標都是以顧客為中心。

即使在智能時代,企業已經通過智能技術而變得足夠“聰明”,選擇權依然還是掌握在顧客手里。哪個技術更好?哪種技術需要規模化?顧客說了算。以下兩個例子,分別代表了兩種顧客路線。

可口可樂已走過一個世紀,到今天它怎么進行創新、怎么推動數字化?人們喝了100年的可口可樂了,如何讓顧客繼續喜歡它?不得不說,可口可樂在全球文化本土化方面做得非常到位。比如到了中國春節,它通過充滿年味的廣告宣傳片,將可口可樂作為傳承和幸福的符號廣泛傳播,走一條“情、互動、顧客參與”的路線,而不是在產品上做文章。所以,即使今天的配方仍是100年前的配方,但通過“人情”這條顧客路線,它可以繼續走下一個100年。

另一個例子來自美國老牌投行高盛。作為一家高級咨詢型服務企業,其從來走的都是讓聰明人服務有錢人的路子。以往,出于人力成本的考慮,高盛私人財富管理公司通常要求客戶至少投資1000萬美元,才能開設私人財富管理賬戶。在沒有數據和智能技術的時代,高盛只能通過提高客戶門檻的方式來保證其服務質量并控制成本。然而,智能時代的來臨為高盛提供了更多可能性。2017年,高盛引進了智能投顧系統。對于低于1000萬美元門檻的客戶,高盛會提供機器人智能服務,利用智能科技拓展客戶群。

總之,不管一家企業是2B還是2C,其最終目的就是創造顧客—留住老顧客,發展新顧客。在與時俱進的同時,理性選擇科技為企業服務的方式,主動找到品牌和產品滿足顧客的新價值點,就可以在這個快節奏的時代取得成功。

* 作者系中歐國際工商學院經濟學與決策科學系主任、教授

■ 文 / 方躍 *(本文首發于《經理人》雜志2019年10月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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