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華為的“有福同享文化”

2019年10月21日 11:13

華為的激勵除了分錢還是分錢。華為30年構建的文化本質上是“分贓文化”,而且是就地“分贓”。任正非是人性大師,知道這18萬知識型員工真正在乎啥,很直接地給,不繞彎子,任正非有一次在內部會議談到:“什么是人才?錢給多了就是人才!”

作為20世紀70年代的軍人,任正非身上無疑打上了許多“雷鋒”的印記:奉獻,激情,自律,吃苦精神。不讓雷鋒吃虧,就是對勤勤懇懇、任勞任怨、有苦勞不一定有功勞的默默無聞的員工以獎勵、支持、鼓勵,提倡弘揚這種精神和行為,提高企業員工的道德素養。

怎樣推動18萬的知識分子隊伍長期奮斗,不懈不怠?答案就是:以奮斗者為本,不讓雷鋒吃虧。怎么給雷鋒分配?這涉及到華為的價值分配,是一個動態的系統。我在這里作了一個比較詳細的闡述。

在華為工作的11年時間里,因為工作崗位之需,把華為管理之道輸送給核心價值客戶,獲取客戶的思想認同,從而增強華為與政企高端客戶的粘性,我有機會給那些期待把自己企業建設成本行業“小華為”的企業老板分享華為管理的經驗教訓,在300余場的分享中,我不止一次被問到,任正非為什么能凝聚18萬知識型員工,做到槍聲就是命令,指東打東、指西打西?

我的回答是四個字:“分贓文化”。

員工能否干成一件事情,取決于兩者:能力和意愿。華為員工的整體能力水平在業界是比較高的,關鍵是如何把他們的意愿激發出來,而這其中的關鍵點是把公司的事變成員工自己的事。如何干?其實先祖已經給我們很明確的答案。中華民族歷代革命的共同口號都是為了建立一個“大同社會”,通過“打土豪分田地”、“分贓文化”凝聚那些想通過雙手改變自己人生的人們。這個邏輯恒久不變,它就是人性!正是基于這個邏輯,任正非從20世紀90年代開始構建的虛擬股權制度,以及隨著市場環境變化、員工代際不同而演變來的時間單元計劃激勵機制,戰勝戰略競爭對手的重大項目獎機制,破格晉升提名制等,直擊人的普遍要求,只因為沒有人與提拔和漲薪過不去。

管理學家陳春花教授曾經給企業家們出了一道題:根據你們的管理經驗看來,你們認為金錢在激勵上是否非常重要?

非常重要( );相當重要( );重要( );不太重要( );不重要( );您的理由是什么?

現場的企業家答案不一,陳教授非常明確給出答案:金錢是非常重要的激勵措施。

“事業合伙人”用于華為的價值分配可能并不太貼切,華為的各級干部和員工非常清晰認知:在一起的時間里,要貢獻價值,公司給予的一個關鍵回報就是:符合人性核心訴求的價值的貨幣化——金錢。

為什么這個措施有效?我們談有效激勵的首要工作:激勵對象是誰?他/她的首要訴求是啥?華為的答案:華為的很多員工是農村出來的孩子,首要訴求是提高收入!

通過有效激勵,把激勵對象和公司綁定在一起,不僅僅是利益共同體,更是命運共同體,不是他/她很愛任正非,而是沒有人和錢過不去,以萬眾之私成就萬眾之公;而且一群人在賽馬,競爭的環境卷裹著每一個華為人往前走,身不由己。

很多人對華為的激勵機制有興趣,我在這里把我的理解與大家分享,大體上分為四塊:

1、長期激勵:飽和虛擬受限股(公司員工持股計劃ESOP,Employee Stock Ownership Plans ),期限——在職期間享有。

2、中長期激勵:時間單元計劃(TUP,Time Unit Plan)期限——五年滾動增減。

3、中短期激勵:年終獎 + 項目專項獎 + 總裁獎——浮動收入,與作戰單元收益強掛鉤。

4、基本薪酬:薪酬工資——固定收入,保持在業界前25%即可,其實并不高。

高工資、高福利是對企業巨大的威脅。華為的激勵機制中,固定收入盡可能控制比較低(近幾年因為BAT互聯網公司與華為爭搶人才,華為才把固定工資提升一些),華為對浮動收入則非常愿意加大,也就是中短期即時激勵的部分。這個設計的巧妙之處:降低公司現金流壓力(因為薪酬工資等支出是剛性的),員工算上四塊的整體收益覺得劃得來,但大家沒有考慮自由資金的收益(比如用這部分資金投資房產、投資更有價值股票的收益——但華為不允許員工炒股)。

華為近些年堅持獲取分享制,在華為內部有規定,員工以上這四塊收益分成了兩個部分:一個是資本性收益,一個是勞動收益。內部股票分紅等資本性收益每年只能分享華為總利潤的25%,剩下的75%利潤要通過勞動收益分享給當年創造價值的人。從而形成資本性收益:勞動收益=1:3的比例,很大程度上緩解了老員工不再奮斗形成食利階層、新員工給沒有動力拉車的大企業病。

很多企業想向華為學習華為的“分贓文化”,想套用華為的全民持股制,這真的有很大的誤區。以我的觀察,“分贓”有三個層面:1、“有贓”可分;2、有“分贓”的胸襟;3、有分贓的機制。

有“贓”可分

我仔細研究任正非30年來對管理變革的講話,任正非在華為發展的各個階段都非常強調增長,時時警惕公司業務萎縮,萎縮會帶來很大的管理問題,華為必須保持合理的增長速度,即使有問題也不能停下來,而是在前進中調整,在高速飛馳中換輪胎,在擴張中消化內部矛盾。雖然他有時也提醒員工注意精細化管理,但其目的也是為了擴張不陷入混亂。為什么這樣?這是因為華為所在信息與通信領域,是一個看不到邊際的大草原,其廣闊的市場和豐厚的利潤,只要把握好節奏擴張,就會有足夠的“肉”來養“狼”,有“贓”可分是“分贓”文化得以落實的前提,使得虛擬受限股分紅機制有現實意義。這背后都是通信行業的高利潤在支撐,你企業所在的賽道是否具備這個特征?是否“有贓”可分,是非常關鍵的問題。

有“分贓”的胸襟

很多企業老板都想向華為學習如何“分贓”,但到了企業真正涉及到“分贓”時,卻給人才預設了很多苛刻的對賭型激勵條款,有時候我看到他們列的激勵條款,不禁想起小時候街邊的“耍猴”場景,人才感到極大的不信任,怎么會與你一條心?很多人認為任正非是一位“傻老頭”,有錢到處撒,華為給員工的待遇普遍是超配的,也就是說一開始給你的錢超過你的預期,是Overpay的,你拿到錢時覺得老板太大方了,自己干的那點活對不起老板給的待遇,得趕緊多做點貢獻,對得起老板,也避免時間長了變廢了,還是要趕緊做出價值,也就甘愿被來回調動折騰。其實,對一群能力本身不錯的知識型員工而言,他們內心認為:最不可辜負的是信任!

由于每年不斷稀釋、不斷配股,華為的“股票”盤子越來越大,所有者的持股比例越來越低,最典型的就是任總本人的持股比例只有1.01%,所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%,這個在世界上找不到第二家(華為的員工股票結構中沒有一股外部股,全部是員工持股,任正非在維護所有者的控制權方面,并不因為股權不斷稀釋而被削弱)。最關鍵的是,因為所有者“分贓”的胸懷,他敢把這個股票盤子不斷做大,吸引更多的新員工,給他們授權,給他們配股,從而良性循環。

有“分贓”的機制

華為的“分贓”機制中,有一個跟外界人怎么解釋都解釋不通的、外界人也很難理解的現象就是:到目前為止,華為銷售體系是沒有提成的。華為18.8萬人,銷售服務人員超過1/3,沒有任何提成!華為的考核機制基于獎金制和股權、TUP期權的激勵,為什么是這樣?因為在華為,任何一項工作是無法通過單一的項目團隊或個人憑借一己之力去完成的,它是得依靠整個體系的力量去協作完成的,涉及到橫向的產品維度、縱向的客戶維度、以及指揮橫向縱向作戰的區域維度,所以沒辦法用提成制來設計“分贓”機制。華為這家公司,非常善于“打群架”,斯文一點的說法是:聚合智慧。30年來,華為人形成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化,構建了一個導向沖鋒的分配機制。

去年底,我給一家制藥集團型企業的高管團隊講授《華為管理之道》,課間休息抽煙時,一位高管回憶起他在企業20年里最快樂的時光是20世紀90年代,老板拿著麻袋裝錢來激勵營銷與銷售部,以至于三更半夜他們部門那棟樓燈火通明,每個人像打了雞血那樣往前沖,遺憾的是,半年之后再也沒有了——因為分配不均,導致內斗矛盾重重而停止。“不患寡、患不均”,“均”不是“平均”,而是“規則”,分配的機制,這不僅僅是一門技術,更是一門藝術:華為薪酬管理政策,一方面讓員工比業界平均收入要高,另一方面不斷去調整避免它過高,過高了以后就沒有動力了,你一年拿2000萬,你還會有奮斗精神嗎?按照正常人的人性,就不會奮斗了。任正非說:豬養得太肥,連哼哼聲都沒了。這也是華為堅持不上市的一個重要原因。華為的激勵方法在不斷的動態調整,就是為了應對人性的惰怠和貪婪。

我在這里把華為的虛擬飽和受限股(ESOP)和時間單元計劃(TUP)稍微展開一下。

關于虛擬飽和受限股(ESOP)

任正非認為通信產業競爭非常激勵:“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。只有組織起數百人、數千人、數萬人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”

華為的激勵機制,希望從根本上解決企業能不能成長起來,能不能做大做強的源頭性問題:廣大員工的長期激勵問題是否有方法?從而選擇了員工持股計劃,放棄對少數高層經營者的股票期權激勵。

1990年左右,華為為了解決資金鏈緊張問題,建立了職工內部持股制度,不斷演進至今,業界所稱“華為的股票”,華為內稱“虛擬飽和受限股”。

每個營業年度,華為按照員工在公司工作的年限、職級、業績表現、勞動態度等指標,確定符合條件的員工可以購買的股權數,員工可以選擇購買或放棄。股票在員工離開公司時由工會回購(在華為工作滿8年,年齡45歲可向公司申請“退休”,公司批準后,可保留股票分紅權5年,但股數是逐年減少)。

這不是通常意義的股票,標準股票有三權:決策權、轉讓權、分紅權;華為虛擬飽和受限股員工只享有分紅收益和股本的增值收益,但股本增值被嚴格控制;本質上而是一種利潤的分享制度,它只不過是借助股票這種形式,使它的分配更合理。這并非退休金保障制度,在最早設立虛擬受限股時,華為就明確提出這是基于“利潤分享、利益綁定”的機制。

很多人問:華為的股權虛擬受限股為什么可持續?每年可分紅。員工看好公司的盈利能力,把自己的錢投入到公司中,每一年公司給你可觀穩定的收入(主要體現在分紅上)。最開始大家都持懷疑態度,2002年“華為的冬天”期間,1元/股,各部門頭頭按部門人頭去分派購股任務都無法完成,大家擔心是龐氏騙局。30年來任正非堅持這項機制,作比較大范圍的利益分享(目前華為18萬人中,超過9萬人持有公司的股票),平均年收益20%以上,2010年達到年收益近60%。從歷史來看,員工至今沒有承擔過風險(雖然簽署協議時都要求風險自負,不保本),大家于是對公司股票很有信心。

我們再刨根去問:為什么每年可分紅那么高?因為公司保持有效增長。華為30年歷史上,除了華為的冬天2002年是輕微負增長之外,一直都是正增長。華為特別強調:必須是有利潤的收入,而且是有現金流的利潤,不太注重資產多大。只有足夠的羊,才能吸引狼,而只有在肥沃廣闊的大草原,才能吸引羊。“增長、增長、增長”任正非內部自始至終首要強調的。這是為什么在前面我強調“有臟可分”是“分贓”文化的第一步。

當然,任何激勵機制都有局限性的,華為虛擬飽和受限股也有著自身的局限性:

因為法律的限定,華為虛擬飽和受限股只限于授予大陸員工,不能給外籍、港澳臺員工授予,隨著華為全球化(目前海外收入占比70%),弊端越來越明顯:中方員工很穩定,外籍員工流失率很大,曾經一度每年流失達到30% ,需要尋找新的激勵機制。

虛擬飽和受限股沒有期限,只要員工在職就一直享用分紅收益,沒有退出機制,這樣老員工就能一勞永逸,靠分紅就夠了,把工資當零花錢,績效差一些也不在乎,對公司考核不在乎,對新員工的激活有較大的負面影響。

新員工購買力有限,7.85元/股,如果配5萬股,就得掏出40萬,壓力太大,因此不少新員工選擇放棄購買,一旦放棄購買,虛擬飽和受限股就失去了設計的初衷——“利益綁定”。

關于時間單元計劃(TUP)

為了避免虛擬飽和受限股(ESOP)的弊端,2013年華為以總裁辦電子郵件240號出文《正確的價值觀和干部隊伍引領華為走向長久成功》,推出TUP激勵機制,這是一種5年期的激勵方案,有退出機制,推動員工導向奮斗,追求高績效。這篇文章中,任正非談到“提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平,增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富中長期激勵手段(逐步在全公司范圍內實施TUP),消除‘一勞永逸、少勞多獲’的弊端,使長期激勵覆蓋到所有華為員工,將共同奮斗、共同創造、共同分享的文化落到實處。”

TUP,全稱Time Unit Plan,直譯為“時間單位計劃”。是現金獎勵的遞延分配,屬于中長期的一種激勵模式,相當于預先授予一個獲取收益的權利,但收益需要在未來N年中逐步兌現(在華為,當前設置N=5)。可以稱之為“獎金期權計劃”。TUP本質上是一種特殊的獎金,是基于員工歷史貢獻和未來發展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權。

TUP是如何實施的呢?華為5年TUP計劃,采取的是“遞延+遞增”的分配方案。操作方法舉例如下:

假如某年給予TUP的授予資格,配了10000個單位,虛擬面值假如每單元為1元。

第一年,沒有分紅權;第二年,獲取10000×1/3 分紅權;第三年,獲取10000×2/3 分紅權;第四年,全額獲取10000個單位的100%分紅權;第五年,在全額獲取100%分紅權的同時,另外進行本金升值結算,如果本金升值到3元,則第五年獲取的回報是:全額分紅+10000×(3-1)。同時對這10000個TUP單位進行權益全部清零。

這么一個基于員工歷史貢獻和公司未來發展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權制度,幾近完美,但任何激勵機制都有局限,TUP激勵機制也不例外。關鍵點在于它不需要員工花錢購買,而是用配股的方式來給員工配一定額度,免費贈送,那就削弱了員工的風險。削弱了風險以后,員工也就不重視這個股票是虧了還是賺了,反正他自己是沒有掏錢的。激勵力度自然沒有像虛擬飽和受限股那么明顯。

我們經常戲稱,華為的激勵除了分錢還是分錢。華為30年構建的文化本質上是“分贓文化”,而且是就地“分贓”。任正非是人性大師,知道這18萬知識型員工真正在乎啥,很直接地給,不繞彎子,任正非有一次在內部會議談到:“什么是人才?錢給多了就是人才!”對于這群有能力的知識型員工而言,不談虛的,才能做到指東打東、指西打西,令行禁止,征戰全球。

* 本文作者為前華為中國區規劃咨詢總監,現為書享界創始人,著有《華為管理之道》

■ 文 / 鄧斌 *(本文首發于《經理人》雜志2019年10月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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