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傳承需要創一代學會“全身而退”

2019年10月18日 14:12

隨著消費群體和習慣的改變,市場開始倒逼中國企業進行價值創造。這對于那些習慣了依賴低成本、低價值優勢發展的中國家族企業而言,是一個不小的挑戰。然而,這種以創造股東價值為核心的管理模式,依然滿足不了同時面臨交接班壓力,并希望成就百年傳承的中國家族企業的價值創造需要。

從追求創造財富到關注企業的代際傳承,中國企業家所認同的最重要的事情,正在發生顯著的變化。換句話說,中國家族企業正開啟一個更加需要考慮企業傳承的時代。然而,企業家,尤其是創一代企業家大多是開拓型,而非守業者,他們對于企業的傳承管理缺乏一個完整而清晰的思路。能否為家族企業傳承與發展勾勒出一個基本圖景,以確保家族對企業的所有權和控制權,實現家業長青?

家族企業的“范式性發展”

企業的發展正如帝國的興衰,不斷產生、興盛,又不斷消亡。但是也流傳著許多企業帝國不老的傳說。如何把握機會,構建出一個“百年傳承”的管理模式,打破“富不過三代”的魔咒?需要企業家一代與二代共同努力,完成一種范式性的轉變。

近年來,無論是企業家一代因責任而開始的傳承實踐探索,還是企業家二代們不辱使命的拼力前行,都在客觀上作用于這個“范式性發展”模式的構建過程。譬如,過去一代企業家們賺到錢后,常常會將其重新投資到企業的發展中,以期企業的壯大。但現如今,市場環境已發生變化,不同企業所處的各個行業也發生了變化,有些行業日暮西山,有些行業度日艱難。這種情況下,企業家想要保存自己已經打下的江山和創下的財富,就必然要考慮將自己的財富從家族企業中進行分離,同時要考慮分散化的投資。

在范式性轉變這一過程中,最為關鍵的焦點是,如何突破固有的傳統觀念,包括企業家的感性、概念、情感和精神框架,直至深層潛意識中的假設和價值等等??,所有這些我們曾認為理所當然的東西。通過發掘、培育企業、企業家和企業家族的文化基因,營造企業家精神的教育文化環境,來達到為企業和企業家族準備卓越的接班人,打造接班人管理團隊,從而實現家業長青的目的。

家族企業價值地圖

2018年,我總結出的一個家族企業傳承管理的三層哲學架構,能很好地解釋家族企業這一“范式性發展”模式。

第一,個人價值事業化。即家族成員通過回答“我是誰?”的問題,完成個人從一位“創業者”到”企業家”的角色轉變。

個人價值事業化,既是家族財富的累積的過程(包括一代企業家的原始積累),更是激勵后代發展確保家族后繼有人的手段(解決家族企業控制權問題)。

第二,家族價值使命化。即家族成員通過回答“我們是誰?”的問題,完成家族從一個“家族企業”到“家族公民平臺”的轉變。

這是保護“家族已有財富成果”,實現“君子不立危墻之下”,讓家族資產越變越好的基礎,也是確保家族所有權的基本保證。

第三,財富價值社會化。即家族成員通過回答“我希望別人怎么看我們?”的問題,完成家族公民從“個人精英”到“社會精英”的轉變。

家族企業的代際傳承必然受到家族因素的影響。財富價值社會化作為家族社會資本實現的重要手段,是被學界廣泛認可的家族企業的競爭優勢之源。它是指從家族系統的涉入程度,以及家族系統的結構和功能特征著手,處理好家族內部問題,從而克服現實中,家族企業創始人在退休或者辭世后極易出現的四分五裂現象。

概括地講,家族企業傳承管理是一個極其復雜的體系,但我們可以通過家族企業的價值創造過程模式,來理解家族企業傳承與發展的邏輯。

在那些以百年傳承為目標的企業家族群體中,家族企業不僅是家族創業者的精神文化載體和家族財富的重要來源,同時也是一個家族生生不息所不可或缺的人才成長與領導力發展的價值創造平臺。在家族企業代際傳承過程中,家族企業作為家族成員個人價值實現的“關鍵結果指標”,標記了卓越的企業家族與其它不同類型的卓越家族的本質屬性。我們將這一“關鍵結果指標”體系稱之為“事業成就”。它與個人價值、家族價值和財富價值一起構成了一張完整的家族企業價值地圖(如上圖)。

如何進行范式性轉換?

家族企業進行范式性轉換,需要回答一個根本性問題:創一代如何做到“全身而退”?即,創一代企業家需要為下一代建立一個負責任的所有權關系平臺,通過建立一個結構化的方法管理家族的財富,以避免創一代的努力付諸東流。然后,如古人所云“吾不能學太上之忘情”般地全身而退。

第一,將個人的工作重心轉向捍衛家族已有的財富成果。

創一代企業家需要在“保留”和“增長”之間找到一個平衡點,并動用和創新一切制度許可的財富管理工具、平臺、機構和方法,確保家族財產得到很好的保護和延續。比如,龍湖集團的吳亞軍將個人的全部股份,從由其設立的信托轉移至委托人為其女兒設立的信托;周黑鴨的唐建芳將此前的離岸公司控制的兩筆股份,劃歸家族信托持有;融創中國的孫宏斌將大部分持股轉移至南達科他州信托基金等。

第二,為子孫后代創造一個發掘與實現個人價值的平臺。

企業家后代雖然能力有大有小,但是,企業家族唯一不可或缺的“特權”設計是,通過改造家族的文化環境和提供最優質的教育資源,為下一代創造個人價值發掘與實現的機會。因為,任何不勞而獲,坐享其成以及紈绔子弟的揮霍,都只會使家族財富坐食山空,從而使得家族富貴的延續時間變得短暫。

因此,激勵后代的發展,成了包括美國在內的世界知名家族企業持續發展的重要手段。在這些知名家族的財富發展史中,始終貫穿著重視創業和崇尚個人價值的獨特價值觀。比如,在英國一家已經三百年的家族企業,每一代的男孩可以有兩個選擇——為家族事業服務、未來成為家族企業的管理人;或者不在家族工作,領取家族信托提供的體面而穩定的收入,維持自己的正常生活和教育發展。如果選擇前一種,那他就必須要參與競爭。比如說,這個家族這一代有四個小孩希望能夠參與家族事業,家族為此設計的規則是:他們就必須選擇家族企業從未涉足過的領域,或者是從未去過的地方,去那些還沒有被開拓的市場打拼。這個過程需要十年,而且在這十年中,家族不會給他一分錢。十年以后,大家拿出自己的成績回來,向家族理事會匯報并且參加面試。

* 作者系樂博學坊創始人、首席專家

文?/?程良越?* (本文首發于《經理人》雜志2019年10月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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