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企業越管越亂?讀讀世界500強企業家們的“管理經”

2019年09月27日 10:52

據說華為的一位新員工,入職不滿三個月,就寫了一封“萬言書”給任正非,高談公司的經營戰略問題,任正非批復:“此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退。”

為什么呢?一個對企業毫無了解,對管理毫無經驗的新員工,一入職就想著改天換地,想入非非,又怎么會踏實做好手頭的工作。

“各司其職”這四個字,在企業管理中尤為重要。但在不少企業中,卻往往存在這樣一種怪圈:總經理做總監的事,總監在做經理的事,經理在做普通員工的事,基層員工卻在談論集團戰略。

如何讓企業員工們能夠“各司其職”,以達到“人盡其才”,提升組織效率,創造最大價值?不妨引用企業家張近東的一句話:“高層懂戰略,中層要專業,基層多激勵。”作為一位有著近30年管理經驗的企業家,張近東的這一論斷,可以說是恰中肯綮。

(蘇寧控股集團董事長張近東)

(蘇寧控股集團董事長張近東)

高管要仰望星空,思考戰略

高層干部決定著一個企業的高度。如果高層缺乏視野,不善戰略,即使再努力,企業也很快會遇到天花板,走不長遠。

20世紀60年代,國際商用機器公司IBM以70%的占有率一枝獨秀,近乎壟斷了美國大型計算機市場。但與此同時,個人電腦市場已經悄然興起。當時的IBM高層普遍滿足于公司巨大的成功,對市場的變化一度缺乏理性和準確的戰略判斷,在產品研發上依舊固守原有的思路,技術停滯不前。高層戰略思維的缺乏,使得“藍巨人”IBM市場份額受到了嚴重的侵蝕,在后來的競爭中迅速被擊敗。

在張近東看來,高管必須要有戰略思維。“如果無法用全局的視角感知戰略,感知未來行業的趨勢和危機,那么經驗根本不值得一提。”一個不會總結、不懂分析、缺乏創造力的將軍,在戰場上可能會僥幸帶隊打贏幾場戰斗,但是一定不會吹響最終勝利的號角,一味埋頭向前沖的結果就是以最快速度成為他人腳下的炮灰。

(張近東在終端門店給蘇寧高管指導工作)

(張近東在終端門店給蘇寧高管指導工作)

那么如何讓高層有戰略思維?張近東的經驗是:建立以戰略發展為導向的高層評估機制,提升高層干部的綜合管理能力。

不難發現,中國企業中,普遍存在高層領導越殂代皰,深陷管理泥潭的現象,導致企業永遠處在救火的狀態,而缺乏全局的、長遠的眼光。華為創始人任正非針對此問題甚至做了一個夸張的比喻:“要‘砍掉’高層的手腳,只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄”,以此來強調高層管理者擁有戰略思維的重要性。

其實,從根本上來說,高層越俎代庖與企業對高層的評估機制不無關系。在結果導向的評估機制下,不少企業讓高層承擔了過多的責任,甚至一線的突發問題,也由高層擔責。難免造成高層神經緊張,事事親力親為的情況,以至于無暇觀察市場。從企業管理的維度與調控高層能力的方式,無疑是看到了問題的關鍵。

中層要上情下達,專業精準

中層干部是企業的中堅力量,決定了企業的硬度。如同人的身軀,中層干部在企業中起著承上啟下的關鍵作用,既需要將高層的戰略意圖領會到位,又需要準確傳達給基層。

不少企業的衰敗,都是從中層開始。2014年,張瑞敏就曾痛斥海爾中層:“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什么神經,也不會把市場的情況反映進來。”

愛迪思曾提出“企業生命周期的十個階段”,當企業發展到一定階段,中層員工往往就會產生小富即安的心理,從此開始明哲保身,不再作為。“不做事就不會做錯事”,既不需要承擔降職的風險,也不期望再上一層臺階。這種安于現狀的思想嚴重阻礙了企業的進一步發展。對于成熟企業來說,如何調動中層的積極性,讓企業永葆盛年期,對企業發展至關重要。

以蘇寧為例,成立至今,蘇寧經歷過兩次重大轉型。無論是從空調專營到綜合零售,還是通過擁抱互聯網布局智慧零售,蘇寧的數次創業重生與其堅實的中層力量密不可分。從充分理解高層定下的戰略框架,到將其分解成一個個目標落實到執行層,“專業精神”是中層管理者必備的素質,這也正是張近東打造堅實的蘇寧中層力量的關鍵秘訣。

(蘇寧線下業態)

(蘇寧線下業態)

張近東要求蘇寧的中層“要專業”。中層管理者作為企業執行力的代表,必須具備與崗位深度匹配的專業精神。這種“專業”不僅要深度熟悉崗位職責,還要具備很強的學習能力和執行能力,這是一種綜合的專業精神。為了培養專業的中層干部隊伍,張近東還建立了以學習成長、專業能力建設為導向的中層干部評估機制,把中層干部的專業能力與定崗任命進行深度結合,以此激發企業中層活力。

激勵基層腳踏實地,嚴格執行

如果說高層決定一個企業的高度,中層決定一個企業的硬度,那么基層就決定一個企業的深度。在企業管理界經常講的一句話是“三分戰略、七分執行”,一個沒有戰略的企業走不長遠,而一個沒有執行力的企業則缺少最基本的競爭能力,會更快的被市場淘汰。

而高效的執行力離不開企業對基層員工的管理。以海底撈為例,在海底撈,你會發現每位員工都面帶微笑、手腳麻利、熱情周到。其實在注重服務的餐飲業,每個經理都會這樣要求自己的員工,但為什么海底撈的員工能夠執行的這樣到位?這離不開其細致入微的基層管理:鼓勵員工發揮自己的智慧為用戶服務、周到全面的福利制度、“用雙手改變命運”的公開透明的晉升機制……優質的管理,衍生出的優質周到的服務,使海底撈獲得了極佳的用戶口碑,逐漸發展成今天的根深葉茂。

而對超大型企業來說,如何做好基層員工的管理?任正非的做法是“砍掉”腦袋,讓基層員工專注于本職工作。張近東的做法則相對柔性,他采取的是激勵政策。

在張近東看來,基層員工是沖在最前線的戰士,是企業戰斗力最直接的體現。蘇寧作為一家零售企業,本質上還是做服務,伴隨著近幾年蘇寧智慧零售的快速落地,如何更好的管理基層員工,張近東要求建立以績效提升為目標、以激發動力與激情為導向的基層合作人激勵制度。

(張近東在蘇寧之夏晚會上與基層員工同臺演唱)

(張近東在蘇寧之夏晚會上與基層員工同臺演唱)

在企業文化上,張近東在企業內部倡導“共創、共當、共享”,建立起蘇寧大家庭氛圍,增強基層員工的凝聚力;在福利上,不僅為1200員工打造上千套“員工公寓”,提供低息的“員工購房借款”,還設立多種獎勵方式,激勵員工提高業務能力;優秀員工甚至能夠參加“員工持股計劃”,以內部價購買公司股票,成為企業股東。

除此之外,張近東設立微創新獎金,為的是激發基層員工的創造力,鼓勵員工立足崗位微創新。今年8月,一位蘇寧員工研發了一套“預算匯總功能包”小程序,既極大提高了同事們的工作效率,降低了出錯率,而且還解決了公司內部成本統計、數據使用的痛點。和這個小程序同時受到嘉獎的還有其他17個“微創新”項目,這樣的激勵式管理模式,讓蘇寧的基層員工不僅更有凝聚力,也最大程度地施展著實力和創造力。

在當前經濟環境下,企業生存必須更大程度的發揮自身機能,如何做好不同層級之間的配合,越發重要。

  本文來源: 項城網 責任編輯:sinomanager-li
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