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創業式傳承的方太模式

2019年09月21日 17:25

回望方太的茅理翔、茅忠群父子“創業式傳承”,可以看出,他們的實踐經驗已經成為全國民營企業中的一個典型案例。原因是,在創業式傳承的過程中,茅氏父子做對了很多事。

從2004年茅理翔退出方太的經營,開始他的第三次創業從事家族企業傳承教育至今,已經過去了整整13年,2005年以后方太的健康快速發展表明茅氏父子用創業式傳承的方式,共同創辦方太,同時完成兩代人的事業傳承和精神傳承,是成功的。方太創業式傳承模式具有一定的可復制性。

創業式傳承是家族企業傳承的一大創造

方太的傳承之所以這么順利,很重要的一個原因是茅理翔對于家族企業以及家族企業傳承問題的意識覺醒得比較早,對于現代家族制管理模式的理解遠遠走在了國內理論界的前列,并且用這樣的思想和理念來指導自己的企業實踐。方太創業式傳承對于突破華人家族企業的傳承困境提供了一個可喜的嘗試和探索。

創業式傳承能夠產生的最大原因,在于產業技術升級越來越快,第一代依靠原有的技術和產品無法維護他們的市場地位,必須及時升級或轉向新產品、新技術。我們觀察到家族企業的二代創業者非常熱衷于脫離父輩的產業另起爐灶來創業,尋找自己的發展機會。但是獨立創業的成功率非常低,很多家族的條件使二代創業者無法承受獨立創業失敗的損失,就如茅氏父子在創辦方太的時候其實是頂著巨大的創業壓力,只許成功,不能失敗。從某種意義上來說,方太創業式傳承是自己主動逼出來的。

創業式傳承能夠成功的關鍵是充分激活兩代人的積極性和創造性,尤其是它能最大限度地發揮接班人的無限潛能。茅忠群創業伊始就擔任方太廚具的總經理,這個舉動既充分顯示了父親的信任和開明,也給予了兒子創業必須成功的重擔和壓力。

創業式傳承是被逼出來,更是探索出來的

創業式傳承是兩代人共同探索的結果。茅理翔在他的漫長創業過程中很早就萌發了創辦自己的茅氏集團的想法,但是他也觀察到,有很多同樣夢想的民營企業家卻遭遇了傳統家族制企業的弊端。他把這樣的弊端歸結為四點:一是家族矛盾;二是排斥人才;三是戰略模糊;四是獨斷專行。茅理翔和茅忠群父子在創業過程中都系統學習了西方現代企業制度和管理學,積極地將這些知識運用于自身的管理實踐中,但是茅理翔又清醒地意識到,照搬西方現代企業制度不適合中國國情,尤其是不適合中國家族企業。他給出的理由是中國市場經濟歷史太短,很多規則還不規范;職業經理人階層還不成熟;現代西方企業制度本身也在不斷變化,經受新的考驗。正是基于對于傳統家族制企業弊病和現代西方企業制度局限性的深刻理解,茅理翔大膽地提出了要探索構建中國特色現代家族制管理模式。

這一結論同樣適合于方太的共同創業者和領導者茅忠群。茅忠群在2015年5月的一次訪談中提到,他讀MBA時就在想,當我們在全盤學習西方管理的時候,其實可以發現,如果完全把西方的管理思想用在中國企業里面實踐的話,效果并不是很好。很多非常優秀的中國公司,其實并沒有完全學習西方的管理,而是獨創了自己的管理思想。“如果一個管理要有效,一定是‘兩條腿走路’,‘一條腿’是員工的信仰、價值觀,另外‘一條腿’是制度的管理。缺了一條腿,人是走不穩的,那么我們學的時候只是學了制度管理、流程管理,只有‘一條腿’,那怎么走,顯然效果是不好的。……我們把儒家文化導入現代管理當中,也是希望把另外‘一條腿’補齊。”正是基于這樣的思考,茅忠群從2003年開始專門去學習國學和傳統文化,在自己的學習達到一定認識境界以后,從2008年開始在企業里從企業文化角度切入,運用儒家思想,慢慢再滲透到整個經營管理中。

茅理翔和茅忠群都是有自己獨特思想的企業家。我們說用先進的思想來指導實踐,并不是說思想本身有對有錯,或者認為方太現在推出的管理思想是唯一正確的,其他不一樣的思想是錯誤的,而是指企業家的思想是他們修行、思考和不斷總結提升的實踐理性,它們來自實踐,運用于實踐并且通過實踐的驗證來調整、變化,因此這是有生命力的思想。

所有權上堅持家族制,經營權上淡化家族制

從創辦飛翔集團到創辦方太,茅理翔夫婦首先是把一雙兒女都吸引到自己家族的事業里共同打拼。方太由茅氏父子共同創辦,由兒子全權經營,而女兒、女婿在1992年時即得到父親的支持獨立創業,后來又創辦了知名的野外烤爐生產企業—吉盛電器,這就是茅理翔所謂的口袋理論。口袋理論的先見之明就是通過把兒子和女兒的事業分開,避免子女共同經營企業過程中有可能的沖突和矛盾。直到今天,茅氏家族仍然控股方太的股權,兒子是方太的董事長兼總裁,除了茅忠群以外的所有高管都是家族以外的職業經理人,家族成員在董事會發揮作用,茅忠群充分授權,企業的經營管理由職業經理人承擔。

茅氏父子沒有選擇上市,也沒有通過稀釋股權來獲得外部的資金支持,但是方太發展得非常好、非常快、非常穩,縱觀方太成立前后的歷史,茅氏家族在保證了所有權以后得到最大的好處是:第一,可以大膽地實現創始人的初心,同時在經營管理模式上進行試驗和探索,而不用考慮其他股東對于短期分紅的利益訴求;第二,可以在經營權上淡化家族制,持續吸引外部優秀人才。也就是說,茅理翔在不同時期提出的所有權上堅持家族制、家族內部的口袋理論和經營權上淡化家族制這些觀點作為一個整體,互為條件,互為因果,并且這些要素缺一不可。

當然,家族企業選擇上市,并且保證自己家族的控股地位也是完全可以兼顧的,所以上不上市并不是家族企業現代轉型的關鍵,但是由于上市只是少數企業可以做得到的,大量中小企業還無法選擇上市這條快速成長的路徑,方太的成功案例可以提醒這些企業:短期里無法上市未必是一件壞事,踏踏實實做好產品、提高品質、積累顧客的口碑,遠比成為一家上市公司更為重要。

持續創新推進傳承與轉型同步發展

國外的家族企業,無論是發達國家還是發展中國家,無論是歐美還是東南亞國家,家族和企業都需經過幾十年或多代人的努力才能達到較大規模。較多的子女為家族企業未來發展提供了較為豐富的人力資源,企業接班人可以從創始人的多個子女或兄弟姐妹的孩子中選拔,這樣的接班人人才庫對于我國家族企業來說卻并不存在。方太能夠同步完成傳承與轉型的關鍵是,茅氏父子良好的溝通與通力合作。

茅忠群認為,自己與父親之間的交接和傳承之所以這么順利和成功,主要得益于三點:“第一點是我父親比較開明,不像有些父親是聽不進去話的。很多時候我們其實是平等的,對業務的認識也在同一個起跑線上,這也使父親比較開明,能夠聽取我的意見。第二點是得益于傳承的模式,是通過第二次創業的方式來傳承的,而很多企業是直接在老的業務里面傳承,這兩種方式是不一樣的。我不用面對公司里的元老,不用面對各種各樣固有的問題。我是另起爐灶,員工都是新的,也沒有元老。第三點,我從小到大讀書沒有讓他們操過心,我的成績一直挺好,所以父母對我信任、放心。”

當然,方太傳承的成功,絕對離不開茅忠群的天賦和努力。他從自己擅長的研發入手,帶領方太創造了一個又一個精品和爆款,在市場上刮起了一陣又一陣“方太旋風”。后來,他又補齊自己在企業管理及文化建設上的短板,在方太企業管理上引入中國傳統文化,因此方太既是家族企業傳承的經典案例,也是民營企業現代轉型的經典案例。

文化與精神的傳承

2014年,一個問題一直困擾著茅忠群:什么樣的企業才稱得上是偉大的企業?后來,他總結了四點:一是顧客得安心;二是員工得幸福;三是社會得正氣;四是經營可持續。這意味著,這四個方面將會成為判斷方太探索中國式管理模式成功與否的標志。茅忠群初步預計:“2025年,方太就會成為一家真正偉大的企業。我的使命是探索并證明中國式管理!”

2015年,在方太慶祝20周年的會議上,茅忠群為自己立了一個“大志”:“我們不僅僅要用儒家思想把方太經營好,而且時機成熟的時候,我們要輸出方太的管理理念,幫助需要幫助的企業家。”

茅忠群認為,其實人就活一輩子,怎樣活得更有價值、更有意義?“怎樣實現更大的意義、更大的價值?就像我們提出的愿景跟使命一樣,成為一個偉大的企業,為了億萬家庭的幸福。但既然提出了這樣一個使命,后面我們會涉及一系列的措施。方太的體量、規模不是很大,但是我很有信心,方太在文化領域、在中國的企業界中,對社會的貢獻能夠走在前列。”

心智決定境界,境界決定格局,格局決定行動,行動決定結果,中國現在還沒有全球著名的家族企業,但未來偉大的企業家現在一定已經起步了,而且會不斷涌現。

* 作者系浙江大學管理學院教授、博士生導師;浙江大學企業家學院院長、浙江大學家族企業研究所所長。

■ 文 / 陳凌 *(本文首發于《經理人》雜志2019年09月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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