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這個戰略思維,暴露了企業領導者的格局

2019年06月13日 11:17

?來源:里斯品類戰略(ID:strategyofcategoring)

作者:劉坤

盡管定位理論發展至今已有五十余年之久,但定位在中國的普及依然任重道遠。

很多企業對品牌的認知依然停留在形象上,把品牌戰略當成傳播策略,認為這是市場部或營銷組織的職能范疇。

實際上,品牌戰略應是需要企業最高層主抓的經營戰略。

本文闡釋了制定戰略的常見誤區,厘清了高管最應該關注的戰略課題。以下,Enjoy:

01 制定企業戰略的3大誤區

1. 把目標當戰略

雷軍提出的最新目標是:

“小米2018進入世界500強,十年后營收過萬億”,雷軍還專門組織高管們就如何實現這一目標進行戰略研討。

不僅小米如此,很多中國企業制定戰略前喜歡先確定一個目標。

比如要成為世界500強,或者銷售額過百億、千億等等。

然后企業會把這個目標當成企業的戰略,各事業部或業務單元圍繞總體目標分解形成各自的經營戰略。

這也是商學院以及麥肯錫等管理咨詢公司通行的做法,這種情況下,大多數企業會走入盲目多元化的誤區,進入若干缺乏主導性機會的市場。

由此會帶來兩種戰略結果:

一是,企業的戰略目標往往很難達成、淪為一紙藍圖。

例如,小米早年的瘋狂擴張就是目標導向或者增長驅動,雷軍投資100家企業構建生態鏈。

不僅沒有實現預期的增長,反而導致手機業務份額快速下滑。

二是,目標達成但企業很快陷入虧損。

典型的代表如春蘭空調,春蘭確定“立足空調產業,進行產業擴張,形成多元經營框架”,延伸到彩電、冰箱、洗衣機、摩托車、卡車、太陽能電池和液晶顯示器。

目標是到2000年銷售額180億。結果,春蘭于2005年達到180億營收,但隨后連續三年陷入虧損。

雖然中國企業熱衷于規劃藍圖和愿景,但以藍圖為起點的公司戰略,注意力往往未能集中在解決事業單元的競爭問題,也就無法確保藍圖的實現。

IBM前CEO郭士納談到,“IBM最不需要的就是愿景和藍圖。”

2. 對標競爭對手

第二個誤區是,中國企業尤其喜歡采用“標桿法”。

比如,早年自主車企都在學習豐田的精益管理模式;

前幾年長城成為自主第一車企之后,其獨有的聚焦戰略模式成為行業內外學習和模仿的對象;

最近兩年,吉利的崛起又引發新一輪的對標……,盡管“標桿法”非常流行,但存在明顯的誤區:

一是,忽視與對標對象競爭的現實,對標再好,也只能是二流對手,而無法超越對手。

例如,騰訊旗下產品微博、微視等缺乏明顯創新,對標再好,也很難超越新浪微博和抖音,頂多淪為二流甚至三流選手。

二是,簡單的對標容易把標桿的錯誤做法一并復制。

例如,全屋定制之所以一度非常盛行、甚至被很多業內人士定義成家居行業的下一個風口,原因也在于部分帶頭大哥的示范作用,引發跟隨者的效仿,集體走入產品線延伸的誤區。

事實上,每個企業的戰略都應該是獨一無二的。

戰略的生成不是學習對手如何做,而是要和對手選擇不同的賽道、定義全新的戰場。

這也是麥肯錫等咨詢公司盡管掌握全球很多行業的最佳實踐,但很難幫助中國企業制定有效戰略的重要原因之一。

3. 忽視心智認知

企業制定戰略最常陷入的一個內部視角,就是以“事實”為導向、忽視認知的力量。

競爭戰略之父邁克爾波特同樣強調基于競爭的差異化戰略,比如,他談到:

戰略就是圍繞一個獨特的定位所形成的環環相扣的運營配稱,否則就好比大家都擠在同一個賽道上廝殺,陷入零和博弈。

這也是我們經常看到很多行業產品同質化、價格戰橫行的一個重要原因。

但波特競爭戰略的局限性在于,還是基于事實的競爭。

而定位理論強調戰略的制定必須基于終極戰場顧客心智展開,競爭的關鍵不是事實之爭,而是認知之爭。

很多時候需要跳出產品來思考戰略定位,戰略來源的維度和高度也因此有了極大的擴充和提升。

比如領導者定位、關聯定位、為競爭對手重新定位等這些都是不依賴于產品層面的定位方式;

摩根斯坦利曾撰文指出,里斯才是波特背后的真正戰略大師。

02 定位實踐中常見的2類戰略問題

從里斯中國過去十年的咨詢實踐來看,中國企業普遍存在兩類戰略問題:

1. 企業沒有清晰的競爭戰略

一類是,攤子鋪的太大,主干業務不清晰或不強;

這是過去十年間,里斯中國遇到最多的一類戰略問題。

這很可能與中國早年的標桿性企業如海爾、娃哈哈等示范性效應以及政府鼓勵學習日韓標桿企業的發展模式有關。

很多企業不管規模大還是小、行業地位高還是低,都能見到不合理的多元化發展。

領先企業而言,這類問題會嚴重阻礙主業的發展、拖累企業的增長、甚至把企業拽入虧損的泥潭,如全球汽車巨無霸通用汽車歷史上就曾兩度破產。

落后企業而言,往往發展成灌木,隨時面臨被洗牌淘汰的風險。

對于此點,GE前CEO杰克韋爾奇的一個比喻很形象:

當你是市場中的第四或第五的時候,老大打一個噴嚏,你就會染上肺炎。

當你是老大的時候,你就能掌握自己的命運,你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組。

另一類是,主業遇到瓶頸,新業務不知如何發展;

最近兩年,里斯中國的很多客戶增長到一定規模,逐漸遇到第二類問題,即枝干業務如何布局和發展的問題。

可以說,定位成就了一批成功的企業,但也讓部分企業在取得一定成功后陷入困惑。

就像曾鳴談到的,很多來湖畔大學的都是因聚焦而成功,然后又因聚焦而困惑的企業家。

品類聚焦的企業做到一定程度,通常會遇到品類增長放緩甚至隨大勢下滑,或者競爭格局固化、份額很難拉開的情況。

這個階段的企業在增長壓力下,內部往往會出現質疑聚焦戰略的聲音,企業也很容易走入“品牌延伸或者產品線延伸”的誤區。

企業內部的管理問題和各種矛盾也一般會隨著增長的放緩而浮出水面。

這個時候, CEO不僅要有戰略定力,而且要把戰略焦點聚焦到新品類的發掘和新品牌的布局上。

正如德魯克先生所說,企業有且只有一個目的就是創造顧客,放到戰略層面,就是需要思考品類的創新和多品牌的布局。

2. 品牌沒有清晰的競爭戰略

盡管定位理論全球來看已經發展五十余年,中國也出現了一大批實踐定位的成功企業,但定位在中國的普及依然任重道遠。

從和中國大量企業的不斷接觸中和對它們的觀察來看,很多企業對品牌的認知依然停留在品牌形象上,而且往往把品牌戰略當成傳播策略,進而認為這是市場部或營銷組織的職能范疇。

實際上,品牌戰略是需要企業最高層主抓的經營戰略。

從品牌層面的戰略定位實踐來看,最常見的問題和誤區,有以下兩方面:

一是,對品類的關注不夠,品牌所代表的品類定義不清或者比較寬泛;

定位理論經過五十年的發展,如今已經形成一個完整的理論體系,品類戰略代表著定位理論的最新發展。

里斯先生和勞拉在《品牌起源》一書中談到了很多革命性的觀念,比如,“消費者以品類思考,以品牌表達,消費者購買的是品類的代表性品牌”。

因此,品牌制定競爭戰略的起點是對品類的界定和選擇,很多時候涉及到業務層面的重大取舍,必須由最高層決策和推動。

二是,以為定位就是找個傳播口號,定位落地缺乏系統性戰略配稱。

可能受中國早期定位實踐標桿性案例的誤導,很多企業來找里斯,不惜花千萬級的咨詢費來找一個像“怕上火喝王老吉”這樣的口號。

足見,很多企業對定位的理解依然停留在1972年時期的定位概念。

從定位理論最新發展“品類戰略”來看,品牌的目標是要主導一個品類或成為品類的數一數二品牌,而要實現這一目的,絕非僅憑一個傳播口號,需要的是圍繞定位所構建起的系統性的戰略配稱。

因此,這也絕非市場部的職責,需要的是各職能部門間的戰略協同,必須由最高層來牽頭和推動。

03 結束語

《基業長青》的作者柯林斯說過:

“這些(基業長青)的公司在創立初期大多都沒有明確的公司戰略規劃,而是從具體的業務出發,逐漸發展壯大,最后找到并確定了長期發展的方向和目標。”

所以,戰略的生成的正確思路是首先厘清事業部(品類品牌)的競爭戰略。

只有事業單元的戰略定位清晰之后,企業的愿景和藍圖才不會成為空中樓閣,企業才有可能基業長青。

關于作者:劉坤,里斯中國高級顧問。

  本文來源: 里斯品類戰略 責任編輯:sinomanager-li
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